隨著國(guó)家和地方工程總承包政策的出臺(tái)，越來(lái)越多的勘察設(shè)計(jì)企業(yè)和施工企業(yè)開(kāi)始向工程總承包業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型升級(jí)。

聚焦工程總承包政策，更聚焦EPC項(xiàng)目管理實(shí)踐應(yīng)用經(jīng)驗(yàn)，高登項(xiàng)目管理與工程總承包之家特整合各行業(yè)優(yōu)質(zhì)資源，于西湖畔舉行了“EPC工程總承包管理實(shí)踐分享會(huì)”。

全國(guó)各地幾十家工程總承包單位參加了分享會(huì)，筆者全程參加了2天的分享會(huì)。

分享會(huì)上，授課老師以深厚豐富的管理經(jīng)驗(yàn)提出了目前很多總承包發(fā)展過(guò)程中存在的痛點(diǎn)，并給出了很好、很受用的建議；與會(huì)的工程總承包同仁，踴躍地將自己困惑與老師溝通。分享會(huì)有聲有色，氣氛活躍。在一線從事總承包的筆者收獲滿滿，記下了30條學(xué)習(xí)心得，與大家一起分享。

1充分發(fā)揮工程總承包模式的優(yōu)越性

工程總承包模式具有項(xiàng)目工期、投資的可控性，投資效益見(jiàn)效快，社會(huì)效益高等特點(diǎn)。但要取得這些成效僅僅靠模式還不夠的，除了主管部門(mén)的審批、監(jiān)管相應(yīng)制度的改革外，作為工程總承包單位在項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)上更要下功夫，克服傳統(tǒng)思維上帶來(lái)的弊端，在管理上要?jiǎng)?chuàng)新。

1、項(xiàng)目管理應(yīng)以?xún)r(jià)值工程為核心，以甲方思維的角度做項(xiàng)目是以設(shè)計(jì)牽頭的工程總承包市場(chǎng)立足之本。

2、“EPC”的“E”不僅僅是設(shè)計(jì)，而是項(xiàng)目的整體策劃，是項(xiàng)目管控的魂。

3、在具體管控環(huán)節(jié)上，工作要盡可能的前置。

4、在設(shè)計(jì)階段，施工技術(shù)人員應(yīng)前置參與。

5、項(xiàng)目招投標(biāo)期間，投標(biāo)過(guò)程中項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)全過(guò)程參與。

6、項(xiàng)目設(shè)計(jì)方案不應(yīng)太有個(gè)性化，應(yīng)考慮后期施工成本。

7、工程總承包企業(yè)應(yīng)對(duì)初步設(shè)計(jì)有審核，應(yīng)盡早的發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤。

8、投標(biāo)控制價(jià)或概算價(jià)應(yīng)提前復(fù)核過(guò)，特別是項(xiàng)目特點(diǎn)上沒(méi)有體現(xiàn)的內(nèi)容，比如，幕墻排煙的電動(dòng)開(kāi)啟高窗。

9、施工圖設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)充分考慮項(xiàng)目創(chuàng)杯的需要，有些具體細(xì)節(jié)應(yīng)在圖紙上體現(xiàn)出來(lái)。

10、設(shè)計(jì)階段對(duì)項(xiàng)目施工工期也有優(yōu)化的考量，比如，在條件允許的情況下，預(yù)制方樁就比鉆孔灌注樁的工期短。

11、當(dāng)采用進(jìn)口材料或設(shè)備時(shí)應(yīng)考慮進(jìn)口材料周期長(zhǎng)對(duì)施工的影響。

12、限額設(shè)計(jì)時(shí)，應(yīng)進(jìn)行指標(biāo)分解，并且留有一定比例的余量。

13、對(duì)于不可預(yù)見(jiàn)的地質(zhì)條件造成的工程費(fèi)用和工期變化應(yīng)有對(duì)措施。

2新模式下管理思維的探討

工程總承包模式的項(xiàng)目體系至少是 “三維矩陣”的管理體系，有專(zhuān)業(yè)、職能、工區(qū)。項(xiàng)目應(yīng)聚力團(tuán)隊(duì)、策劃、管理能力建設(shè)，充分發(fā)揮企業(yè)內(nèi)的專(zhuān)業(yè)資源支撐，強(qiáng)調(diào)工作服務(wù)水平。項(xiàng)目管理思維上應(yīng)有些改變。

14、工程總承包項(xiàng)目部是市場(chǎng)的窗口，是企業(yè)形象的縮影。

15、強(qiáng)調(diào)嚴(yán)格管理，更應(yīng)熱情服務(wù)，熱情服務(wù)就是主動(dòng)管理。

16、用“情感管理”提高干系人核心人員的認(rèn)可度。與干系人的溝通過(guò)程也是“管理”過(guò)程，包括應(yīng)有向上管理的概念與策略。

17、充分發(fā)揮組織的效率，“離開(kāi)組織一事無(wú)成”。

18、“假”EPC項(xiàng)目但要真管理，項(xiàng)目不能“以包代管”。

3項(xiàng)目管理上的一些建議

項(xiàng)目管理的具體措施因項(xiàng)目而異，與會(huì)老師也分享了很多項(xiàng)目管理上的一些具體性的建議。

19、項(xiàng)目部應(yīng)設(shè)置設(shè)計(jì)接口工程師崗位，最好是設(shè)計(jì)師轉(zhuǎn)崗人員擔(dān)任。

20、項(xiàng)目的過(guò)程文件應(yīng)統(tǒng)一編碼。

21、安全危險(xiǎn)性高工序應(yīng)進(jìn)行旁站。

22、HSE體制應(yīng)健全，制定安全檢查管控清單。

23、制度應(yīng)交底落實(shí)，不應(yīng)停留在紙面上。

24、工作分解和責(zé)任矩陣是項(xiàng)目管理的基本手段，應(yīng)多開(kāi)小會(huì)、碰頭會(huì)，少開(kāi)長(zhǎng)會(huì)。

25、不要把工作過(guò)程當(dāng)做履約，注重實(shí)效。

26、應(yīng)經(jīng)常有質(zhì)量、管理方面的專(zhuān)題剖析會(huì)。

27、文明施工不全是高大上，應(yīng)從小處做起。

28、成立竣工結(jié)算組織，分包合同與總包合同結(jié)算聯(lián)動(dòng)。

29、做好施工分包合同總體策劃，選擇合適的合同模式。

30、文控管理應(yīng)上升到合同管理的重要地位。

工程總承包模式發(fā)展到今天，其優(yōu)越性已經(jīng)有所體現(xiàn)，當(dāng)然過(guò)程中也存在多方面的問(wèn)題，工程總承包單位、尤其現(xiàn)場(chǎng)的工程總承包管理人員深有體會(huì)。

本次分享會(huì)，老師們分享的觸碰項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程的痛點(diǎn)有很多，建議也很多，筆者是收獲滿滿，記錄了這30條心得體會(huì)，由于學(xué)識(shí)和經(jīng)驗(yàn)有限，以上學(xué)習(xí)心得理解上可能存在偏差，如不是老師真實(shí)意思的表達(dá)還請(qǐng)諒解！同時(shí)也希望與各位工程總承包同仁一起探討和前行。

（工程總承包之家）