1總承包項目管理的介紹

為深化我國工程建設項目組織實施方式改革，提高工程建設管理水平，保證工程質(zhì)量和投資效益，規(guī)范建筑市場秩序，我國推行工程總承包模式。

目前，工程總承包模式是國際上公認的，也是最有效的項目管理模式。該管理模式有利于降低造價、保證質(zhì)量、縮短工期，能在最大程度上合理利用資源，確保工程目標。

PMI規(guī)劃出的項目管理知識體系從兩個方面展開，一是項目的進程管理（動態(tài)），二是項目管理十大知識領域（靜態(tài)）。

動態(tài)含五大過程：項目初始過程、項目計劃過程、項目執(zhí)行過程、項目監(jiān)控過程和項目結束過程。

靜態(tài)指九大知識領域：綜合集成管理、范疇管理、時間管理、成本管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、溝通管理、風險管理和供應管理。

我國《建設項目工程總承包管理規(guī)范》（GB/T 50358-2017）對工程總承包的定義為：依據(jù)合同約定對建設項目的設計、采購、施工和試運行實行全過程或若干階段的承包。

包含工程總承包管理的組織、項目策劃、項目設計管理，項目采購管理，項目施工管理，項目試運行管理，項目進度管理，項目費用管理，項目安全、職業(yè)健康與環(huán)境管理，項目資源管理，項目溝通與信息管理，項目合同管理等內(nèi)容。

2管理體系要求

（1）三標一體管理體系

目前，國內(nèi)企業(yè)建立管理體系的主要依據(jù)為《質(zhì)量管理體系要求》（GB/T 19001-2016）、《環(huán)境管理體系要求及使用指南》（GB/T 24001-2016）、《職業(yè)健康安全管理體系要求》（GB/T 28001-2011）。

由于三個標準的管理原則、體系結構、總體要求都是一致的，并且是相容的，所以在建立項目管理體系時，多數(shù)企業(yè)采取的是整合GB/T 19001-2016、GB/T 24001-2016、GB/T 28001-2011三個標準的要求，建立三標一體的管理體系。

（2）項目管理體系

《建設項目工程總承包管理規(guī)范》（GB/T50358）對項目管理體系的定義為：為實現(xiàn)項目目標，保證項目管理質(zhì)量而建立的，由項目管理各要素組成的有機整體。通常包括組織機構、職責、資源、過程、程序和方法。項目管理體系應形成文件。

在質(zhì)量管理體系基礎和術語GB/T19000-2016中對項目管理的定義為：對項目各方面的策劃、組織、監(jiān)視、控制和報告，并激勵所有參與者實現(xiàn)項目目標。

對管理體系的定義為：組織建立方針和目標以及實現(xiàn)這些目標的過程的相互關聯(lián)或相互作用的一組要素。其中管理體系要素是指組織的結構、崗位和職責、策劃、運行、方針、慣例、理念、目標，以及實現(xiàn)這些目標的過程。

在GB/T 19001-2016、GB/T 24001-2016、GB/T 28001-2011標準中，對質(zhì)量管理體系、環(huán)境管理體系、職業(yè)健康安全管理體系分別規(guī)定質(zhì)量、環(huán)境、職業(yè)健康安全管理體系要求，例如質(zhì)量管理體系即指管理體系中質(zhì)量的部分。

由此可見，在實施項目管理過程中，項目管理體系是一個非常有效的手段。通過建立項目管理體系，保證體系的正常有效運行，實現(xiàn)項目目標，確保項目質(zhì)量。

在建立項目管理體系過程中，不僅要符合《質(zhì)量管理體系要求》（GB/T 19001-2016）、《環(huán)境管理體系要求及使用指南》（GB/T 24001-2016）、《職業(yè)健康安全管理體系要求》（GB/T 28001-2011）三個標準要求，還要將項目管理基本內(nèi)容、過程、知識納入其中，符合《建設項目工程總承包管理規(guī)范》（GB/T50358）的要求。

3“四位一體”項目管理體系建設

在工程總承包項目管理模式中，打破了原有的建設單位直接通過監(jiān)理單位管理施工單位的架構，增加總承包單位，在整個項目管理中，起著承上啟下的作用。

因此，為發(fā)揮工程總承包項目管理優(yōu)勢，實現(xiàn)各管理環(huán)節(jié)有序對接，需要建立“一個核心、一條紐帶、一個原則”的“四位一體”項目管理體系，要求各參加單位共同遵守，才能保證各項工作接口清晰、責任明確、流程通暢、效率最優(yōu)。

（1）體系模型

在不打破各參建單位自有管理體系的基礎上，按照國家相關法律法規(guī)及項目管理要求，建立各參建單位共同遵守的項目管理體系，其工作關系圖可參見圖1：四位一體接口管理體系示意。

四位一體接口管理體系是總承包項目管理的綱領性文件，所有參建單位需嚴格遵守。

（2）體系策劃

1）體系策劃依據(jù)

“四位一體”項目管理體系文件策劃時首先考慮以下幾點：

① 國家相關法律法規(guī)要求；

② 合同中明確的管理制度；

③ 建設單位、監(jiān)理單位、總承包單位、分包單位管理體系文件中與其他單位有接口的管理體系文件。

2）體系策劃思路

① 以總承包單位項目管理體系為主線和藍本。

② 按照總承包合同約定，對照建設單位、監(jiān)理單位、總承包單位、分包單位項目管理體系文件進行差異化分析，并梳理項目管理體系文件中涉及建設單位、監(jiān)理單位、總承包單位、分包單位有接口的相關程序文件。

③ 考慮到各單位管理體系在具體項目的通用性，進一步整合適用于項目四方共同執(zhí)行的管理標準，明確建設單位、監(jiān)理單位、總承包單位、分包單位職責劃分和工作流程，形成統(tǒng)一的工程建設項目管理體系文件，由項目參建方共同執(zhí)行。

④“四位一體”項目管理體系文件可由總承包單位負責起草，經(jīng)監(jiān)理單位、建設單位評審后，批準發(fā)布實施。

（3）體系建設

1）編制原則

① 管理定位及原則：建設單位、監(jiān)理單位、總承包單位為統(tǒng)一的管理團隊，共同對分包單位實施管控。本著合理利用資源及職能最大化的原則，盡可能避免管理重疊。

② “四位一體”項目管理體系詳細描述建設單位、監(jiān)理單位、總承包單位、分包單位四方的管理接口，利用管理流程圖等方式說明各方的工作職責和工作內(nèi)容，體現(xiàn)分級管理的原則和深度。

2）相關方職責

①主要描述分包單位、總承包單位、監(jiān)理單位、建設單位的職責。

②結合相關國家法律、法規(guī)，《建設工程監(jiān)理規(guī)范》中規(guī)定的施工、總承包、監(jiān)理、建設單位的職責進行描述。明確由哪個單位、哪些部門、哪個崗位實施此項管理活動及他們的主要職責和權限。

3）工作程序

① 可采用業(yè)務管理流程圖加流程節(jié)點描述為主的方式，重點說明管理各工作項在分包單位、總承包單位、監(jiān)理單位、建設單位之間的流轉、權限、分級管理情況。

② 業(yè)務管理流程圖是每個管理文件的重要的組成部分。其主要用來描述流程過程及其控制、制度、證據(jù)等內(nèi)容。通過清晰描述業(yè)務流程，讓相關人員了解某一業(yè)務在發(fā)生、授權、記錄、處理、報告等主要環(huán)節(jié)的具體操作崗位、操作內(nèi)容、實施證據(jù)、依據(jù)的政策和制度等。

③ 流程節(jié)點描述是業(yè)務管理流程圖的文字補充，用以描述業(yè)務流程各操作步驟和控制點的詳細信息，主要包括流程各步驟與控制點描述、輸入輸出文檔、特殊事項等。

“四位一體”項目管理體系為總承包項目管理提供了管理依據(jù)，是整個項目管理的總則，其建立及有效運行決定著項目管理的成敗。目前，我公司湄洲灣第二發(fā)電廠2×1000MW機組工程“四位一體”的項目管理體系已取得良好的效果，被授予“國際卓越項目管理金獎”，成為我國首個獲此殊榮的電力項目。

（工程總承包之家）